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论财务战略与执行连接的可行方案和症结

CFO现在面临的是一个充满不确定性的时代。随着行业变革和逐渐加剧的竞争压力继续挤压业已微薄的运营利润,高效定义、宣传财务战略并使得组织与其保持一致已经成为了公司必不可少的能力。其业务流程不再是简单的财务预测,取而代之的是更广泛的多方面的战略制定和执行流程,包括整合度更高的财务和运营规划,还有涉及组织所有层级的KPI(关键绩效指标)的制定和经常以企业记分卡形式进行的KPI追踪。

在战略规划越来越基于其财务影响的这种范式中,财务的角色正迅速由后勤职能转向更具战略意义的咨询职能。在企业的要求下,财务开始更敏捷、更迅速地响应组织的需求,与此同时,预测和规划模式则变得更加复杂。此外,KPI的定义也不再纯粹以财务为基础,而是加入了运营和市场方面的内容。

组织是否已经为这一转变做好了准备?有证据显示,大多数企业还没准备好。AxiomEPM在2012年对100多位专业的财务人士进行了一次调研,结果发现46%的受访者将制定工具和技巧以强化战略的拟定和执行之间的关联当作最重要的任务。其次则是向利益相关人提供更多相关信息。如果公司希望在战略和执行之间建立联系,及时、相关且有深度的信息是关键的要求之一。

为了把战略、预算、预测以及运营方案和措施联系起来,许多行业领先的公司正转而采用企业绩效管理(EPM)技术和流程。EPM会参考多种综合财务规划和绩效监控的流程,包括多年财务预测、资本规划、明细预算、KPI定义和记分卡、财务报告、管理报告和盈利能力管理。不过,在大多数组织中,这些职能并未很好地得到整合。支持规划和衡量活动的只是临时抓来使用的电子表格,而专利申请则基于不完整和碎片化的数据。但这种碎片化的状态恰恰违背了财务活动的原则,让组织不得不进行更多的人工干预,也因此挤占了分析活动所需的时间,减少了本该用来创造更多价值和优化决策的机会。

依赖自成一体的电子表格来支持复杂的预测和预算模式,这是财务规划中常见的做法。由于这些计划的业务逻辑和驱动因素变得越来越复杂,现有的应用—甚至是更新颖的EPM技术—并不能满足财务团队对功能、复杂度和控制力度的要求。举个例子,根据BusinessFinance杂志和BPMPartners于2012年对400名专业财务人士进行的名为ThePulseofPerformanceManagement2012的调研,对新的EPM平台进行投资的受访者中,80%以上的人仍然会利用线下的模式来对其规划流程进行补充。

为了让财务部门交付出更敏捷和响应更迅速的EPM能力,就需要搭建一个平台。尽管流程自动化也很关键,但是让这个平台能够扩展规模和进化,从而顺应企业所需的不断变化和日益复杂的业务模式,这一点也很重要。在评估EPM平台时,财务团队是在评价支持至关重要的财务管理职能(战略制定、战略统一和绩效监控)的能力。

战略制定(组织的前进方向)

在从战略到执行的这个过程中,所需要的第一个财务管理职能就是战略制定。用来支持战略制定的工具和活动应当直接回答以下问题:组织的前进方向在哪里?需要提出哪些与市场和组织增长相关的提案才能达成这一目标?包括战略地图、KPI制定、假想情境建模和长期资本规划的多个关键流程(如能以强大的技术工具组进行支持则最为理想)都能够帮助组织制定战略。

为了让整个组织以战略为中心协调一致,许多CEO和CFO越来越倚重战略地图。战略地图是一份图表,记录了组织或管理团队追求的主要战略目标。这个目标通常会集中在少数几个目标上,其类型包括财务目标(收入、利润、净资产收益率等)、市场导向型目标(分享、意识等)、社会目标(影响环境、社群等)和组织目标(员工成长、留任、满意度等)。战略地图的目标是展示目标和驱动因子之间广泛的因果关系,从而让领导团队得以掌握特定的财务或运营决策将如何影响其他组织目标。

一旦限定了关键的目标和因果关系,制定和追踪KPI及各类指标就具有了重要的意义。KPI通常是你的组织或部门定义的一套决定性的成功因素,用来追踪和预测。KPI通常会作为衡量短期和长期成功的首要指标。它既可以是关键的企业目标,例如全年销售额增长达到指定的数字,也可以是某个部门的KPI,例如客服中心在第一分钟内就处理完的客户电话在全天通话次数中所占百分比。而另一方面,指标则可以是任何类型的衡量标准—例如,市场部可能会追踪与网站流量、电子邮件响应率、社会化媒体敏感度等因素相关的指标。

一旦订立了组织和部门KPI及指标之后,关键就在于建立流程,以决定在持续报告和监控的过程中如何采集、计算和公布这些信息。

财务预测也是战略制定流程中越来越重要的环节之一。考虑到如今的经济充斥着不确定性,以及所有影响组织的外部因素,公司越来越多地要求专业财务人员进行动态的“假想”建模,并展示出对未来的另一种视角。这涉及到对包括(或排除)战略提案—例如启动新的业务线或对设施进行扩建—的财务影响进行分层。对不确定的未来进行建模已经成为了组织的竞争优势,让组织能为潜在的变革做好准备,并在变革来临时更加敏捷地响应。

在尝试对变化中的情境进行预测和建模时,应当先从基本情况开始,结合当前的趋势和未来的预期,然后“叠加”上独立建模的“提案”所带来的影响。如果你使用彼此间毫无联系的电子表格,就很难针对变化中的各种版本的成长和成本控制提案进行情境建模和预测,但全面的绩效管理平台却能高效地完成这一任务。用这种方法,每个独立的提案都能运用准确的细节进行建模,好让组织理解未来将有哪些影响。情境能让组织了解如何“混合”正确的活动以支持业务和财务目标。

战略统一(我们如何达到目的地?)

财务能够发挥关键的作用,帮助组织将已经制定的战略的影响转化为可操作的方案和目标指标。这些活动有助于引导组织回答一个问题—我们该如何实现目标?绩效最突出的组织越来越注重战略统一的两个方面:基于驱动因子的规划和业务线记分卡。

有时候,绩效管理领域的意见领袖支持构建整合运营数据或驱动因子的财务模型。就我们所知,财务数字就是输出结果。尽管财务的重要性是毋庸置疑的,但其本质上缺乏重视过往绩效的指标。我们必须找出产生财务输出结果的活动或驱动因子,以了解企业的运作机制并进行建模。用建模的术语来说,这些是自变量或预测变量—在规划模型中应当强调和利用的主要因果要素。

整合运营驱动因子的好处很多:

1.这能让组织设计出的模型注重领先而非滞后的指标。预算系统的建立常常只是堆砌财务输出结果,并未真正理解这些结果该如何实现。

2.这能让组织更透彻地了解自身的运作情况。“因为销售量降低和打折力度超过预期,因此收入低于计划。”在这个例子中,原本的计划预先假设了销售量和平均折扣的目标。所有的计划/实际报告能够且应当在财务变量之外包含运营变量。

3.这能让编制计划的人评估备选的情境。没有人知道未来是什么样的,但架构完备、基于驱动因素的模型能让编制计划的人理解关键假设的敏感性并准确建模。我们对客户的建议是:去见你公司的高管和董事会时,别只带一套数字去。要呈现多种情境(或许围绕着同一个基本案例),让高管团队和董事会了解关键假设的敏感度。这是你能够给自己所在的组织提供的一项优秀的增值服务。

4.这能增加你的预测和模型的预测精准度。一旦你采集了驱动因子的相关信息并将其融入你的预算或预测的业务逻辑,就能进行回溯测试,并根据实际的经验来调整业务逻辑,逐渐改善你的规划模型的预测品质。

一旦决定了组织的核心目标和驱动因子,企业高管就能运用记分卡这项宝贵的业务管理工具,以宣传自上而下的战略目标,并根据既定的目标对组织的绩效加以衡量,实际上对以下这个问题给出了显而易见的答案:“在达成目标方面,我们的表现如何?”运用得当的话,记分卡就能让组织所有层级的成员得以实时监控所有目标的绩效。这让员工能够看到他们对整体战略的影响,并搞明白要更好地实现目标需要做什么样的调整。此外,这种做法还能促进组织内员工行为的变化,以保持与战略目标一致。使用这种方法,管理者就能从极高的层面清晰地了解一切细节,从而快速找出可行方案和症结。

绩效监控(我们是否已经按计划达成了结果?)

为了高效地管理已经制定和定义完的战略及财务计划,组织必须对其进行持续监控。专业的财务人员必须回答以下问题,以判断他们是否成功:我们是否已经达成了自己期望的结果?我们是否能发现偏离了常规的环节以及出问题的原因?

在运作良好的组织里,每个人都明白组织的总目标是什么,以及他们各自应当扮演的角色—不管有多么微不足道—在整体规划中所发挥的作用。这被称为“垂直校准”—这个概念或想法是指,从店面一线一直到组织最高层的每一层级都明白组织的长期和短期目标,以及围绕这些目标而展开的各种活动。共同负责和执行是其中的关键。财务可以通过监控长期计划或作为一组企业KPI及各类指标,成为组织校准的关键促进因素。

财务也能将全局规划转化为容易执行的提案、目标指标和方案,供组织内的各类决策者参考和执行,从而发挥重要的作用。不过,战略计划最终常常会化为束之高阁的文档或者搁置不用的PPT。而事实上,下一年的每个运营方案和指标都应体现出战略计划的意图。

埃森哲管理咨询公司的执行董事大卫·蔼科颂(DavidAxson)指出以下七种特性能帮助组织提高其财务情报所能发挥的作用:

1.相关性:指标、比率和衡量手段是否真正适合企业和报告的受众?

2.趋势:趋势是真实的,但预算和预测则不是。趋势能让人了解方向性的变化。

3.容限:事先决定某种特定的趋势达到什么限度时会转变为值得组织关注的领域。

4.早期预警:提前设定限额,利用系统自动进行监控。绩效管理系统最有价值的一个功能就是能够留出进行决策的时间,早期预警能帮助你做到这一点。

5.号召行动:把决策者的精力集中在需要立即采取措施的领域上。

6.预测影响:提供指引,说明如果让某个特定的趋势持续下去会产生什么样的后果。

7.额外的背景信息:提供信息,说明为什么会发生某种特定的情况。

报告的作者应当在每份发布出来的报告中包括以上特性中的至少两项。财务报告的这些功能并非孤立或者毫不相干的,而是必须基于相同的数据整合到同一个流程中,最好在同一个技术平台下进行管理。所有这些计划必须使用同一套假设以保持同步,从而让决策者能够全面地掌握短期和长期的前景,最终作出明智的决定。而归根结底,不论掌握了多少信息,只有最后做出的决策才是硬道理。

专业财务人员的工作并不会随着交出报告或者分析而结束,只有决策者有意识地做出高明的决策之后,他们的工作才算真正地完成了使命。高效的运营报告让组织能够以更复杂、更全面和更动态的方式查看组织的财务表现和战略执行情况。财务人士已经不再只限于根据历史报告回报“数字”,而是开始根据绩效的“驱动因子”和盈利能力,提供更深层次的洞见,更多地在战略层面发挥作用。

盈利能力和成本管理对于企业绩效来说至关重要。为了优化绩效,组织必须清楚地掌握客户、产品、位置和渠道这些因素会如何影响利润。令人惊讶的是,许多组织并不清楚其业务的各个细分市场对总的利润有多少贡献。

通过对各业务线的关键变量、成本和盈利情况趋势的分析和监控,企业高管人员就能精确地分辨绩效超出或未达预期的细分市场(或再下一级市场),从而采取措施优化绩效。经由对盈利能力的高效报告和分析,公司的高管能够快速、轻松地理解业务细分市场对其公司利润的贡献,并在任意层面上提供关于利润和亏损的全面报告。不论是给CFO、业务线领导者还是董事会提供报告,重要的是根据信息的受众提供定制的盈利情况报告。而凭借专门的报告能力,用户就能很快地从经过整合的报告中提|炼出背后的详细信息。在理想情况下,这些互动的报告能够根据用户的需要通过浏览器或移动设备访问,或者自动分发(包括通过电子邮件发送)。

使用正确的盈利情况报告流程和为之提供支持的技术平台,组织就能在业务上获得以下收益:

分析并监控不同业务线的关键变量、成本和盈利情况的趋势。

以最精细的水平衡量单独的客户或产品的盈利情况。

暴露不能盈利的细分市场,以便采取措施加以纠正。

使用以活动为基础的成本计算方法,将活动成本驱动因子应用到运营变量上,从而发现什么地方投入了过多的产能。

通过使用共享服务计算和内部收费报表,提高利润中心的可见性,让组织了解被利润中心消耗的内部服务。

生成可供执行的盈利情况报告,在其中分析不同维度的变量、成本和盈利指标,并能够立即了解其中的详细信息。

原文经许可,摘自PeriPierone发表在AxiomEPM上的LinkingFinanceStrategyandExecution一文。AxiomEPM于2013年登记版权。秦岭译。

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